特海国际 (HDL.US、9658.HK) 2026年第二季度业绩电话会
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会议摘要
特海国际2026年第二季度业绩表现突出，接待顾客810万人次，收入2.19亿美元，经营利润增长118.9%。CEO李瑜强调管理灵活性、产品创新、会员运营和门店扩张策略，CFO徐聪则分享了财务优化和成本控制措施。问答环节深入探讨了中台建设、成本管控、市场竞争应对等话题。公司对未来持乐观态度，计划下半年继续市场拓展，优化运营效率，提升顾客体验。
会议速览
特海国际2026年第二季度业绩：收入与利润双增长特海国际2026年第二季度业绩报告显示，公司收入达到2.19亿美金，同比增长10%；经营利润提升118.9%，经营利润率提升1.8个百分点。客流量及翻台率较去年同期有所改善，外卖及其他业务收入实现翻倍增长。公司前期投入转化为经营成效，员工成本率及运营费用下降，推动利润显著增长。
海底捞二季度经营策略与财务表现概述报告详述了二季度海底捞在经营管理、产品创新、会员营销及门店扩张等方面的策略与成效，包括数字化工具引入、菜单优化、会员运营加强及海外新店开业情况，展现了企业灵活应对市场变化、提升顾客体验与品牌影响力的努力。
2026年第二季度财务表现：收入增长与经营效率改善2026年第二季度，公司总收入达2.19亿美元，同比增长10%。海底捞餐厅收入为1.98亿美元，同比增长4.6%。外卖业务收入增长105%，达756万美元；其他业务收入增长119.7%，达1343.9万美元。成本费用方面，原材料和易耗品成本为7473.5万美元，毛利率为65.9%。员工成本占收比下降至34.3%，租金和相关开支占收比为2.6%。经营利润达810万美元，经营利润率提升至3.7%。税后净亏损193万美元，受汇率波动影响较大。
2026年二季度餐饮业经营分析：现金流与区域业绩分化二季度公司经营现金流净流入2824万美元，同比增长6.2%；接待顾客810万人次，同比增5.2%。东南亚和东亚地区经营态势稳健，收入分别增长3.9%和9.9%，但北美及其他地区收入下滑，需提升运营效率。同店销售额下降0.8%，区域分化明显。
海底捞海外智能中台建设、红石榴品牌发展与成本管控策略对话围绕海底捞海外智能中台建设、红石榴品牌发展及成本费用管控展开。智能中台建设上，总部集中共性能力，区域团队结合当地市场转化落地；红石榴品牌中，high ball麻辣烫与日本居酒屋表现良好，通过小成本验证确定性平衡长期投入与短期业绩；成本管控重点在于缩小门店间差距，提升表现不佳门店至平均水平，不一味压缩门店端投入，同时优化人员配置、库存消耗等，确保顾客体验。
海外火锅品牌竞争策略与本土化营销探讨对话围绕海外火锅品牌面临的竞争与本土化策略展开，强调了市场培育的重要性，提出通过产品、服务和顾客体验提升品牌吸引力，利用本土化营销创意和活动增加品牌声量，同时注重会员运营和顾客复购，确保顾客满意度是品牌影响力沉淀的关键。
提升翻台率策略：多元化客群与本地化运营二季度整体翻台率同比提升，但区域表现分化。北美地区因客群集中需调整菜品组合与错峰经营，长期目标为客群多元化与本地化营销。其他地区受地缘政治影响，需灵活调整策略控制费用。总部协助门店找准问题，针对商圈或电信不适合的门店果断调改搬迁，确保经营韧性。
公司策略解析：客单价展望、开店重点区域与新店投入回本期针对Q3和Q4的客单价趋势，公司表示将依据各地市场情况灵活调整，注重顾客价值感而非单纯提价。未来开店将聚焦北美、东亚、东南亚，同时谨慎评估新市场进入。新店回本期保持3-4年标准，东南亚较快，欧美较慢，通过优化设计和采购控制投入，整体开支稳定。
供应链本地化与汇率管理策略探讨讨论了在东南亚市场供应链本地化的成熟度，包括中央厨房布局与采购策略，以及汇率波动对净利润的影响和管理方法，强调业务本地化减少汇率风险，同时通过自然对冲和资金管理降低跨境结算风险。
门店翻台率差异与海外团队考核激励策略探讨讨论了不同类型的门店在翻台率和模型上的差异，以及海外管理团队的考核激励方式，强调了团队稳定性在面对行业竞争时的重要性。
门店运营效率与团队稳定性提升策略讨论了门店运营效率提升及团队稳定性保持的关键因素，包括选址标准、投资测算、团队磨合及激励机制等，强调了顾客满意度、员工培养与长期经营质量的重要性，以及通过成长空间和业务成果分享确保团队稳定的策略。
要点回答
Q： 第二季度公司经营利润相比去年同期增长了多少，经营利润率有何变化？ 本季度公司的汇兑净损失与去年同期相比有何变化，对净利润有何影响？
A： 第二季度公司实现经营利润约810万美元，比去年同期的370万美元增长约118.9%。经营利润率由去年同期的1.9%提升至3.7%，同比提升了1.8个百分点。 本季度公司有434万美元的汇兑净损失，相较于去年同期的1633万美元汇兑净收益，形成了超过2000万美元的负向变化。因此，尽管本季度经营利润有所改善，但由于非经营因素的影响，公司税后净亏损达到193万美元，而去年同期为净利润1639万美元。
Q： 本季度公司的经营现金流增长情况如何？截至本季度末，公司的资金储备是多少？
A： 本季度公司经营现金流为2824万美元的净流入，相比去年同期增长了6.2%。截至26年6月30日，公司的资金储备约为2.66亿美元，整体流动性充裕，将用于门店的持续拓展和第二品牌业务的投入。
Q： 本季度公司的接待顾客数量、平均翻台率以及单餐厅日均收入与去年同期相比有何变化？ 东南亚、东亚和北美地区本季度餐厅收入及平均翻台率的详细情况如何？
A： 本季度公司接待顾客810万人次，比去年同期增长5.2%。餐厅整体平均翻台率提升至3.9仑每天，比去年同期提升0.1轮每天。单餐厅日均收入为1.74万美元，比去年同期的1.76万美元小幅下降约1.1%。 东南亚地区餐厅整体收入同比增长3.9%，平均翻台率从去年的3.6轮提升到3.8轮，保持稳健向上的经营态势。东亚地区餐厅收入同比增长9.9%，平均翻台率从去年的4.6轮提升到4.9轮，继续保持较高水平。北美地区餐厅收入同比增长6.6%，门店数量增加，但平均翻台率下降，单餐厅日均收入有所减少。
Q： 关于海底捞智能中台的赋能在国内和海外的规划，以及新品牌“虹市”的计划进展如何？如何平衡新品牌的长期投入与短期业绩？ 公司后续在费用管控方面有哪些进一步的优化举措？
A： 海外中台建设将总部定位为共性能力提供平台，区域和门店负责当地业务转化落地，强调根据地方市场和顾客需求进行经营判断。在“虹市”计划上，已有一些成功的项目如high ball麻辣烫和日本居酒屋，通过小成本验证确定性的方式谨慎推进新品牌复制，确保每个新项目在跑通模型后才进行规模复制。 费用管控上，公司将继续优化资源配置，确保各项费用的有效使用，并在保持基本经营标准和食品安全的前提下，持续评估和调整费用结构，提高整体费用使用效率。
Q：在成本费用管控上，公司的重点是什么？
A：在成本费用管控上，公司的重点不在于整体下压成本，而在于缩小门店之间的经营水平差距。目标是提升表现不及预期的门店至平均水平，并保持整体利润率贡献比在健康的门店上持续增加成本优化。为了实现这一目标，公司将通过两个途径进行改善：一是利用经营杠杆，在下半年旺季通过提升客流和翻台率来摊薄固定成本；二是通过日常精细化管理，优化人员配置、排班效率以及供应链和库存消耗等。
Q：面对海外市场中越来越多的中国火锅和餐饮品牌竞争，特别是在红石榴品牌心智尚未完全建立时，公司有何应对策略及本地化打法？
A：公司认为，随着海外消费者对中国餐饮中餐接受度的提升，整体市场发展空间较大。尽管竞争存在，但公司主品牌目前仍处于培育市场和提升认知阶段，远未达到存量竞争的程度。因此，对于更多中国品牌的进入，公司持积极态度，认为这验证了市场需求的真实存在，并能加速海外顾客对中餐的接受过程。公司的红石榴项目采取的是本土化运营模式，更看重模型和能力的构建，而不是简单靠品牌先行。同时，公司在海外的品牌建设上注重产品服务和门店体验，通过营销创意和执行贴近当地文化，结合当地IP合作、节日活动策划等方式自然增长声量，而非依赖高额营销投入购买曝光率。此外，公司将产品本身作为传播载体，围绕话题性食材设计完整的产品组合，引发自然讨论和到店转化，并通过会员运营和社群连接将线上关注转化为线下复购和推荐，从而真正沉淀品牌影响力。
Q：对于翻台率的提升，公司有何具体的改善措施？
A：公司二季度整体翻台率同比提升了0.1轮，呈现健康趋势，但在不同区域间存在分化。例如，在北美地区，部分门店的问题在于客群结构相对集中，本地主流客群覆盖不足。对此，短期内会通过调整菜品组合、错峰经营等方式拉动到店客流，但根本上还是要通过优化顾客结构，扎实做好会员运营、本地化营销和商圈开发，降低对单一客群的依赖。对于受地缘政治等外部因素影响的地缘政治敏感门店，公司会根据实际情况及时调整策略，控制费用，保持门店经营韧性，对长期不适合的门店进行果断调整或搬迁，避免为了维持门店数量而持续投入。
Q：供应链的本地化布局，目前新加坡、马来等东南亚区域是否有中央厨房和供应链本地化布局？已做到什么程度？汇率波动如何影响净利润，以及如何调控和控制？
A：在新加坡和马来市场，我们已建立成熟的本地采购和供应链体系，能在当地稳定采购符合要求的产品，核心调味料和当地供应不稳定的商品由央厨或成熟供应商提供。中央厨房根据门店密度、配送半径和产能利用率决定布局，同时提高产能利用效率和增加收入。对于汇率波动，二季度汇兑损益对净利润影响明显，主要是基数原因。公司关注经营利润口径，通过自然对冲（收入和成本在同一市场发生）和资金管理（监测跨境结算敞口并评估合适的资金和汇率管理方式）来应对汇率风险，避免投机性操作。
Q：门店的翻台率和门店模型是否存在显著差异？哪一种表现更优异？考核激励方面，如何保证海外团队稳定性？
A：新开门店与成熟门店差异主要在于商圈和运营水平，而非开店年限。新店开业后的前六个月表现尤为重要，爬坡速度较快，这得益于近年来选址标准、投资测算、店型设计和店长储备的严格要求。考核激励上，店长兼顾员工和顾客落实，注重顾客满意度、员工培养和门店长期经营质量；区域团队侧重经营表现和增长质量；总部职能团队关注帮助一线提升效率。留住人才不仅依靠薪酬，还提供成长空间和经营舞台。公司早出海的优势在于培养了一批本地店长和大区经理，他们对公司文化和当地市场有深入理解，并通过激励机制分享业务成长成果，以此保证团队稳定性。
